Digitale Transformation in Organisationen

von

Tom

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April 2024

Digitalisierung und KI bieten die Möglichkeit, die transformationale Führung und New Work zu verankern

Navigation in permanenter Veränderungen – ein neuer Ansatz für Team Empowerment – 


Wir leben in einer Zeit von hoher Geschwindigkeit und Veränderung. Kunden sind anspruchsvoll, Geschäftsumfelder verändern sich häufig und etablierte Allianzen sind brüchig. Der Erfolg des letzten Jahrzehnts ist keine Garantie für ein Gedeihen in der Zukunft. Unternehmensführungen ringen mit den Implikationen.

Die Veränderung kommt unter vielen Namen – agil, empowered, kundenorientiert. Organisationen merken, dass sie nicht nur reaktiv mit Veränderungen umgehen sollten, sondern aktive Wege finden, um  ihre Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit sicherstellen. Im Herzen dieser Suche steht die Ermächtigung von Teams – eine zentrale Idee in der heutigen Geschäftsumwelt.

Empowerment  in diesem Sinn geht über die einfache Delegation von Aufgaben oder das Einräumen von Entscheidungsbefugnis hinaus. Es geht darum, Teams zu befähigen, ihre Rollen und Arbeitsweisen entsprechend der Anforderungen zu gestalten und die kollektiven Stärken, Kreativität und Einsichten seiner Mitglieder zu nutzen. Die moderne organisatorische Herausforderung ist nicht länger das effiziente Management von Ressourcen innerhalb eines stabilen Sets von Aufgaben und Rollen; es geht darum, eine Umgebung zu fördern, in der Teams sich fließend und dynamisch um Ziele, Projekte und Herausforderungen neu konfigurieren können. Diese Verschiebung erfordert eine Abkehr von “magischen” Managemententscheidungen, die möglicherweise nicht immer die effektivste Strategie in permanenten Veränderungen ist.

Um diese Verschiebung zu navigieren, benötigen Teams Zugang zu Werkzeugen und Methodologien, die Selbstorganisation, Flexibilität und schnelle Anpassung an neue Informationen oder Ziele unterstützen. Solche Werkzeuge befähigen Teams, ihre Rollen und Arbeitsweisen zu steuern  und die Stärken jedes Mitglieds zu nutzen und Teamlogiken anzupassen, wenn Aufgaben oder Prioritäten sich verändern. Dieser Ansatz sucht nicht, traditionelle Managementstrukturen zu ersetzen, sondern sie mit Strategien zu ergänzen, die Reaktionsfähigkeit und kollaboratives Problemlösen priorisieren. Indem Teams die Mittel zur Selbstorganisation bereitgestellt werden, können Organisationen selbst in Zeiten von Veränderungen Effizienz, Innovation und Resilienz anvisieren und Teams die Werkzeuge für eine ständig verändernden Welt geben.

Die Verschiebung hin zu Team Empowerment – 


Wir haben diese Verschiebung erkannt und den Ansatz „Instant High-Performing Teaming“ (iHPT) entwickelt, um Teams Werkzeuge zur Selbstkoordination zu geben. Dieses Konzept dreht sich um die Optimierung der Teamleistung durch die Pflege eines Zustands von Flow  und gemeinsamer Verantwortung für die Zusammenarbeit. Es geht darum, eine Umgebung zu schaffen, in der Teammitglieder sich kennen und auf der Grundlage der einzigartigen Stärke jedes Einzelnen zusammenarbeiten. Der iHPT Ansatz hilft Teams, ihren Best-Modus zu finden. Es gibt ihnen eine Logik nicht nur im Erreichen von Zielen, sondern gibt ihnen Grundwerkzeug für das Zusammenspiels und damit für die Zufriedenheit des Teams.

Integral zu iHPT ist die Vorstellung von „Bevorzugten Leistungsbeiträgen“ (PPCs). Diese sechs einzigartigen Arbeitsweisen in Teams entsprechen den natürlichen Persönlichkeitsneigungen der Teammitglieder, reflektieren deren Stärken und Vorlieben und schaffen einen dynamischen und selbstorganisierten Prozess der Teamentwicklung.  Im Gegensatz zu traditionellen Managementwerkzeugen bietet der iHPT- Ansatz etwas für das Team selbst, nicht nur für die Führungskraft. Es bringt relevantes persönliches Wissen in die Diskussion  und ermächtigt Teams und die einzelnen Mitglieder zur Selbststeuerung.

Die Idee von „Bevorzugten Leistungsbeiträgen“ (PPCs) setzt im Gegensatz zu traditionellen Persönlichkeitsbewertungen auf die natürlichen Neigungen und Inklinationen von Teammitgliedern. Dieser Ansatz basiert auf der Tatsache, dass individuelle Unterschiede nicht nur inhärent, sondern immens wertvoll in einem Teamkontext sind. Das Erkennen und Nutzen dieser Unterschiede ermöglicht es Teams, auf eine menschlichere Art zu arbeiten, wobei sowohl die individuelle Zufriedenheit als auch die kollektive Effizienz erhöht wird.

PPCs identifizieren spezifische Neigungen, wie Individuen bevorzugen, in einem Teamkontext beizutragen. Es geht nicht darum, Persönlichkeiten zu kategorisieren, sondern um das Verständnis der einzigartigen Weisen, auf denen jedes Teammitglied am besten zu einem gemeinsamen Ziel beitragen kann. Diese sechs PPCs werden unterschieden:

  • Vision & Ideation
  • Networking & Promotion
  • Creation & Prototyping
  • Structuring & Facilitation
  • Analysis & Criticism
  • Scaling & Production


Indem diese vielfältigen Neigungen anerkannt werden, können Teams Aufgaben und Rollen effektiver ausrichten und jedes Mitglied so einbeziehen, dass es sowohl natürlich als auch angenehm für sie ist. Diese Ausrichtung führt über die reine Verteilung von statischen Stereotypen herkömmlicher Rollenmodelle hinaus. Im PPC-Modell werden die sechs unterschiedlichen Präferenzen in eine persönliche Rangfolge gebracht. Demnach hat jedes Teammitglied zwei oder mehr Präferenzen, in denen es zum Teamerfolg beitragen kann. Die Aufgabenart und die Teamkonstellation werden in Betracht gezogen, so dass in Summe viel dynamischer und nicht stigmatisierend an den gemeinsamen Herausforderungen gearbeitet werden kann.

Die Ermittlung der PPCs erfolgt auf drei Weisen: Selbsteinschätzung, Kollegen-Feedback und Persönlichkeitstest. Die Firma Zortify hat einen Persönlichkeitstest entwickelt, der mit Hilfe eines Algorithmus aus Antworten zu offenen Textfragen relevante Persönlichkeitsmerkmale der Antwortperson ermittelt und in Abhängigkeit dieser Ergebnisse eine KI-gestützte Prognose der bevorzugten Leistungsbeiträger (PPCs) vornimmt. Die Ähnlichkeiten und Differenzen der drei Messmethoden hat Aufforderungscharakter und inspiriert zu einem sehr offenen Austausch über die Präferenzen und möglichen Leistungsbeiträge der einzelnen Teammitglieder. Auf dieser Basis werden die psychologische Sicherheit im Team gefördert und Feedback-Qualitäten trainiert.

Die Auswirkung von PPCs auf die Teamleistung ist tiefgreifend. Teams, die diesen Ansatz annehmen, neigen dazu, anpassungsfähiger, kreativer und widerstandsfähiger zu sein. Sie sind besser positioniert, um auf Herausforderungen zu reagieren und Chancen zu nutzen, da jedes Mitglied seine einzigartigen Stärken einbringt. Diese Wertschätzung der Unterschiedlichkeit macht das Team nicht nur stärker, sondern auch menschenzentrierter und fördert eine Umgebung, in der sich jeder wertgeschätzt und ermächtigt fühlt.

Watling, Marlin. Heidelberg. Mitgründer und Partner von Lumen. Heidbrink, Marcus. Köln. Mitgründer und Board Member von Zortify. Ritsch, Tom. Zürich. Mitgründer und Partner von AOAIO

Empowered Teaming in Aktion – 


Die praktische Anwendung von iHPT und PPCs in verschiedenen Branchen bietet einen Einblick, wie Empowerment in Teams in der betrieblichen Praxis gelingen kann. Wir stellen drei Fallstudien aus unterschiedlichen

Sektoren zur praktischen Illustration des iHPT Ansatzes vor.

Schweizer Regionalbank – 


Basierend auf einem SharedWhy-Workshop als Teil einer Gesamttransformation der Bank, kam das Thema Teaming im Bankmanagement auf. Das Management der Bank initiierte die Transformation der Bank, war aber nicht darauf vorbereitet, diese Veränderung in allen Aspekten selbst umzusetzen. Dies war jedoch die Grundlage für den Erfolg des Gesamtprojekts. Die Transformation kann nur gelingen, wenn das Management mitzieht und ein Vorbild setzt.

Das Vorgehen – 

Nach individuellen Einzelgesprächen mit dem gesamten Managementteam und einer Einführung in den Zortify-iHPT-Prozess absolvierten alle Teilnehmer die Zortify-Analyse. Basierend auf den individuellen Ergebnissen gab es eine individuelle Coaching-Sitzung mit den Mitgliedern des Bankmanagements, um die Ergebnisse zu reflektieren und sich für den gemeinsamen Folge-Workshop zu positionieren.

Diese Phase war extrem herausfordernd, da die Manager sehr hohe Erwartungen an die Zortify Analyse hatten. Sobald so etwas wie KI/NLP im Spiel ist, denkt man, alle Ergebnisse sind generiert und und es werden fertige Resultate erstellt. Selbstverständlich ist dem nicht so. Die Reflexion der KI, zeigt Optionen auf und gilt als Grundlage eine intensiven Gesprächs um sich mit seinen PPC’s auseinander zu setzen. Wir hatten in den individuellen Feedback Gesprächen immer wieder die Herausforderung, die Manager auf die richtige Ebene zu befördern, damit Sie nicht nach einer fertigen Analyse suchten und sich im Detail verlieren.

→ Selbstverständlich hätte man diese “Interviews” auch auf Basis einer anderen Persönlichkeitsanalyse, oder gar ohne solche Grundlagen durchführen können. Ein klassisches Interview gibt Antwort auf viele Fragen. Es zeigt sich jedoch immer wieder, dass die Darstellung der Persönlichkeit durch die Beurteilung einer “neutralen” Stelle (in diesem Fall die KI) eine hervorragende Grundlage für Fragen und neue Positionen gibt.

Der Workshop mit allen Mitgliedern der Bankleitung fand nur wenige Tage nach den Einzelgesprächen statt. Dabei folgten wir einem generischen Ansatz, der sich in der Vergangenheit bewährt hat.
  • Where to play
  • Who is in the Team
  • How to Win

Im ersten Teil ging es darum, gemeinsam festzulegen, welche Aufgaben die Bankleitung in der Transformation hat und wie sie sich positionieren soll. Es war nicht von Anfang an klar – zumindest nicht für die Manager, wie sie sich verhalten sollen, wo sie eingreifen müssen und wo sie freie Hand lassen sollen. Demnach wurden hier klare Themen definiert. Ein positiver Nebeneffekt war, dass Sie sich für Ihre eigenen Management Meetings eine neue Ebene definiert haben. Es ging darum, dass man sich immer wieder dabei ertappte, sich in Details zu bewegen, und damit sollte für die Zukunft Schluss sein. → Dies ist dem Team gelungen und sie sind sehr stolz auf die Effizienz ihrer aktuellen Meetings.

Der Teil Who is in the Team ist jeweils der entscheidende Teil. Jetzt geht es darum , dass alle Teilnehmer Ihren persönlichen Report vorstellen und sich quasi “entblössen”. Da geht es um Aussagen wie “Das hat mich überrascht, Das sehe ich nicht so, wieso seht ihr mich so, was meint die KI denn damit, etc…. Alle müssen verstehen, wie die anderen ticken und man so die Möglichkeit hat, die Stärken neu zu positionieren. Ein sehr spannender Prozess. Im Aktuellen iHPT Report wird eine Art Zusammenfassung angeboten. Eine Bild auf die PPC’s des Teams und damit auf deren Ausgeglichenheit. Diese Darstellung sorgte für große Diskussionen, da sie in der aktuellen Form zu wenig Aussagekraft besitzt und deshalb eher für Verwirrung sorgt. Auf Basis dieser Erfahrung wird diese Zusammenfassung auch überarbeitet., denn so unterstützt sie den Prozess zu wenig, ideal wäre eine klare Aussage, was uns im Team denn fehlt – vielleicht sogar in Bezug auf die aktuelle Situation, in welcher das Unternehmen sich befindet – das ist die Zukunft der Teamanalyse.

Im dritten und letzten Teil geht es darum, gemeinsam zu definieren, was wir denn jetzt tun, um gemeinsam Erfolg zu haben. Was müssen wir verändern, welchen Grundsätzen folgen wir, wie müssen wir etwas auf der Basis der Diskussionen anpassen? Speziell für dieses Team ergaben sich folgende elementare Erkenntnisse als Ergebnis:

  • Der CEO wird während der Transformation nicht länger der Kommunikator sein
  • Ein Diskussionsniveau ist in den Managementmeetings definiert, das nicht aufgegeben wird (Makro vs. Mikro)
  • Der Vorstand startet ein Projekt namens GL Mindset und bietet regelmäßige Updates zu Aktivitäten und Themen


Die große Schwierigkeit lag darin, diese Leute von dem Thema und der Art des Vorgehens zu überzeugen. Sie dafür zu gewinnen, neue Wege zu gehen und etwas Neues auszuprobieren. Als sie sich dann darauf eingelassen hatten, war die Schwierigkeit sie von der Idee/Vision abzubringen: „Wir haben jetzt ein Tool und das sagt uns, wie wir sind und was wir zu tun haben”. Wir sollten den Managern klar machen, dass auch diese KI zur Unterstützung da ist und wir alles nicht darum herum kommen selber zu denken und Lösungen zu entwickeln

Conclusion

Eine Organisation mit guten Teams gewinnt. Empowerment stellt die Grenze dar, wie schnell sich eine Organisation bewegen kann und wie vielfältig die Probleme sein dürfen, die zeitgleich gelöst werden können. Um Autorität und Kompetenz auf die Mitarbeitenden zu übertragen, müssen Teams befähigt werden; moderne Werkzeuge wie der vorgestellte iHPT-Ansatz helfen bei der Selbstorganisation und machen echtes Empowerment möglich.

Im Wesentlichen ist die Reise hin zur Ermächtigung von Teams eine vielschichtige, die Engagement, Anpassungsfähigkeit und das richtige Set an Werkzeugen erfordert. Organisationen sollten sich dazu verpflichten, diese Werkzeuge bereitzustellen, um Führungskräften und Teams zu helfen, diese Reise erfolgreich zu navigieren.